According to Nicholas Humphrey, there are three sources of information we use to make trust decisions. (1) “Personal experience” (2) “Reasonable reasoning” (3) “External authority”. The personal experience is first person because of the context. I trust, but others are not always the same. If many people experience the same thing, it will become “something” and become universal. Facts, logic and transparency are the keys to rational reasoning. Corporate governance requires both transparency and accountability. Accountability is one-way from the organization, so that alone is not convincing. If transparency is sufficient for rational reasoning, it is not. On the contrary, it may be that “I’m doing that”, “I want to see, I don’t want to know that”. Trust has two aspects: “intention” and “ability.” The intention is something like “We want to do this way of thinking.” This is also necessary because it is whether or not you can sympathize with it, and it shows the attitude that brings about results. However, when it comes to rational reasoning, it is necessary to show “ability.” It guarantees the brand promise. External authority is what any institution proves to be “no doubt”. Now that we are in the age of cloud knowledge, if many people say “no doubt”, it is an issue whether this can be said to be an external authority. Now, the external authority is fading. It is not our responsibility. It is unreliable because it has been systematically and continuously cheating and concealing itself. It seems that the number of reliable institutions and organizations that are not inward-looking is decreasing. When that happens, I want to believe in cloud knowledge. AI is a typical example. Will rational reasoning, or much of what you can trust, rely on AI?

ニコラス・ハンフリーによれば、私たちが信頼への判断のために用いる情報源は3つあるという。

（1）「個人的な体験」　（2）「合理的な推論」　（3）「外部の権威」である。

個人的な体験はコンテキストが背景にあるので一人称ということになる。私は信頼するが他者が同じとは限らない。同じようなことを多くの人が体験していれば、“あるある”となって普遍性も出てくる。

合理的な推論というのは、事実と論理そして透明性が鍵となる。コーポレートガバナンスには、透明性（Transparency）と説明責任（Accountability）の両方が条件である。説明責任は組織からの一方通行なので、それだけでは納得感はない。

透明性があれば合理的推論に足るかといえば、そうでもない。逆に“そんなことやっているの”　“見たい、知りたいのはそこじゃない”　ということにもなりかねない。

信頼には「意図」と「能力」の２つの側面がある。意図というのは、“当社はこんな考え方でやっていきたい”といったもの。共感できるかどうかであり、結果をもたらす姿勢を示すものであるから、これも必要。

しかし、合理的推論となると「能力」を示す必要がある。ブランド・プロミスを担保するものだ。

外部の権威というのは、どこどこの機関が　“間違いない”　と証明してくれるものだ。今は、クラウド知の時代でもあるので、多くの人が　“間違いない”　と声をあげれば、これも外部の権威といってよいかどうかは課題だ。

今、外部の権威というのが薄らいでいる。我々の責任ではない。勝手にごまかしや隠蔽を組織的継続的に行ってきているから信頼できないのだ。内向きではない信頼できる機関や組織というのが少なくなってきているのではないか。

そうなってくるとクラウド知の方を信じたくなる。その代表的なものがAIである。合理的な推論つまり信頼できるものの多くはAIに頼るということになるのだろうか。

I gave a lecture on reliability accumulation theory. Data fraud continues to be a hot topic in the world. Why do we systematically do things that undermine the credibility that underlies our business? It is a co-dependent emotion. In the organization to which I belong, I do not want to be left out, so I am convinced and obey. A person is the animal that tells the most subtle lies to himself. At the nine levels of identity, it is the third relationship. “Because of the strong co-dependent emotions, I am willing to do anything to get the feeling of being part of a team.” “Because I prioritize affiliation, I sacrifice truth and creativity.” “Loyalty to groups such as colleagues. However, it outweighs the loyalty to the organization. ”This is the result of prioritizing one’s own interests over society. According to social psychologist E.P. Hollander, there are five steps to gaining trust from followers in the legitimacy of leadership. Conformity, competence, accumulation of trust, expectations for change and true credibility. To gain true trust is to make a difference. It can be said that it is a shambles. It is to autonomously change the inside to respond to changes in the external environment. Drucker stated in “Earning Trust is a must” in his leadership: It is a belief in integrity. A leader’s action and a leader’s professed beliefs must be congruent, or at least compatible. Effective leadership – and again this is very old wisdom – is not based on being clever; it is based primarily on being consistent. Is Integrity translated as sincerity? Confidence in sincerity. He also states that: “We value sincerity, not cleverness.-A person who lacks this sincere qualities is dangerous to the organization, no matter how lovable, well-helped, friendly, competent and smart. It is ineligible as a boss and a gentleman. “(From” Philosophy of Work “) The person involved in Japanese authority is not a gentleman, but prioritizes only the interests of himself and the group to which he belongs. It will be shown to the world. Of course, not all are. The boss who tolerates injustice may not have experienced a true shrine. He will take risks himself and will not take on challenges. What is needed for education in Japan today is identity. Seriousness rather than excellence.

信頼性蓄積理論に関しての講義をした。世間では、相変わらずデータ不正が話題になっている。何故、ビジネスの根幹をなす信頼性を壊すようなことを組織的に行うのだろうか。

共依存情動である。自分が所属している組織において、仲間外れにされたくないから納得して従うのである。人は自分に最も巧妙な嘘をつく動物である。

アイデンティティの９段階のレベルでいえば、３番目の人間関係にあたる。「共依存情動が強いので、チームの一員という感覚を得るために何でも喜んで行うことがある。」「所属を優先するため、真実と創造性を犠牲にする。」「同僚などの集団に対する忠誠心が、組織に対する忠誠心に勝ってしまう。」社会より自己の利益を優先した結果である。

社会心理学者のE.P.ホランダーによれば、リーダーシップを発揮する正当性をフォロワーから得られるには、つまり信頼を獲得するのは、５つのステップがあるという。同調性、有能性、信頼の蓄積、変革への期待そして真の信頼性だ。

真の信頼を獲得するのは変革を起こすことである。それば修羅場といえる。外部環境の変化に先んじて対応するために内部を自律的に変革することである。

ドラッカーはリーダーシップの中の“Earning Trust is a must”で次のように述べている。

It is a belief in integrity. A leader’s action and a leader’s professed beliefs must be congruent, or at least compatible. Effective leadership – and again this is very old wisdom – is not based on being clever; it is based primarily on being consistent.

Integrityは真摯さとでも訳そうか。真摯さへの確信である。

また、次のようなことも述べている。“頭の良さではなく、真摯さを大切にする。～この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭が良くとも、組織にとって危険であり、上司及び紳士として不適格である。”（「仕事の哲学」より）　　日本の権威に関わる者は紳士ではなく、自己及び所属する集団の利益のみを第一優先しているということを世に示していることになる。勿論、全てがそうだとは言わない。

不正を容認する上司は真の修羅場を経験していないのだろう。自らリスクを取る、挑戦をすることはしないのだろう。今の日本の教育に必要なものはアイデンティティである。優秀さより真摯さである。