働き方改革とナレッジワーカーの生産性

実験する文化

私が起業家人材プログラムを開発したのが1999年である。ある社団法人と組んでのプロジェクトであった。当時の問題意識として起業率より廃業率の方が高かったからである。良い社会というのは、チャンスの多い社会だと思っている。

クロトンビルや欧州の先進的企業にも行ってイノベーション人材育成の研究を行いながらの開発であった。各社から選抜人材が集い、新規事業計画を創り上げるというプログラムである。1期(年間プログラム)、2期、3期と開催していくうちに、これは研修プログラムであって実際に事業を興すものではなかった。想いというのはすれ違うものである。

実際に外に出てフィールド調査を行うなど具体的な事業案を出し、発表会前日まで財務シミュレーションを行い、当日では投資家に点数を付けていただくなどブートキャンプさながらであった。発表会が終わると祭りの後のように皆自分達の会社に戻り、いつも通りの仕事をする。私は6期で総合コーディネーターを辞めた。

E.H.シャインは外的任務指向と内的任務集団指向のリーダーシップを分けている。敢えていうなら創造と管理(PDCA)といえる。この2つは異なったリーダーによって達成されるとしており、部下もリーダーには2種類いると認識(区分)している。指導者と軍師、創業者と参謀。井深大と盛田昭夫、本田宗一郎と藤澤武夫。歴史的には、織田信長に沢彦宗恩(たくげん そうおん)、秀吉には施薬院全宗、武田信玄には山本勘助といった具合だ。

先日或る機会があってベンチャー経営者4人の話を聞くことができた。4人に共通していたのは、身近な友人や家族が起業していることであり、起業は普通だったということだ。私もニューヨークで起業した。西海岸と東海岸では雰囲気は違うが、起業は普通であったし、ライフスタイルのような、文化のようなものであった。

最初に行った起業家人材プログラムに参集された方達は参謀タイプであって起業家タイプではなかったのかもしれない。企業は優秀な人を求めるが、優秀さと創造性は異なる。前者は理性と秩序を生み出すかもしれないが、後者は破壊と創造である。

人は理解してもやったことにないものは大概、出来ない。疑似体験でもよい。だから実験が大事なのだ。それは本をいくら読んでも考えてもわからない。教えられないことがある。自ら体得するしかない応心である。