人的資本経営の重要性が増している。心理的安全性やエンゲージメントといった側面もあるが、問われるのは創造性だ。運用の仕方や理解度にもよるが、前者は衛生要因的なところがある。つまり、改善されても満足度は高まらない。それは、対処的で攻めを感じるものではない。

不確実な時代において、問われるのは好奇心や創造性である。優秀さを象徴するCausationでは通用しないともいわれている。

VUCA時代リーダーシップの在り方も異なってくる。ボブ・ヨハンセンは未来を創るリーダーの10のスキルを提示している。エフェクチュエーションや行動力に着目した内容と思える。少なくとも従来に管理職研修とは異なる。

マネジメントからクリエーション或いは実験力という概念に変えた方がよいのではないか。結果、エンゲージメントは自然と高まると思える。

（2026年2月2日に「VUCA時代の人材育成」セミナーを一般社団法人 RMAにて開催します）

Effectuationに関し、多くはないけど強い関心をもった質問を受けています。ありがとうございます。書籍（翻訳含め）も出ていますが、実務感覚でとらえるには経験が伴わないと難しいでしょう。

理論と実践を繰り返して信念は生まれます。

例えば、Bird in Handは、ないものねだりはしない、というとわかりやすいでしょうか。事業開発に限らず、すぐにできない理由をいう傾向があります。また、やる気がないので、でもそれを見透かされないため、適当にAIで調べていろいろ出してくる。

しかし、そこに創造性や独創性はない。すぐに見透かされる。何か理屈をいうとか、条件を並べるとか、難しさを説明するのが賢いと思っている方が多すぎます。

起業家はリスクを冒しません。ハイリスク・ハイリターンは全くの誤解です。資金がないからできない、人がいないからできないなどなど。Bird in Hand（手中の鳥）はあるもので何とかします。ぐるぐる360度探しまくると、いろいろあるものです。もし、無いとすれば、それはよっぽど狭い経験でしかやってこなかった自分を責めるべきでしょう。

諦めてはいけない。経験の狭さを理由にすることは、できない理由を並べることと同じ。だったら行動することです。異質なものへ飛び込むことです。

私見ですが、人脈ですかね。三顧の礼をもって、情熱をもって臨めば、Commitment Stakeholderが現れるものです。

セミナー紹介です。2025年7月14日、一般社団法人RMAにて「Effectuation」オンラインセミナーが開催されます。Effectuationという用語自体聞いたことがないという方も多いかと。

実効理論という訳がありますが、新規事業開発における思考と行動の原理といった内容です。

従来の事業開発はCausationと呼ばれるもので、分析、計画、目標利益を追求するものです。しかし、VUCA時代においては事業開発の90％は計画通りにはいかないと、かのクリステンセンも述べています。むしろCausationとは真逆の話といってもよいでしょう。

実際に、01（インキュベーション）を経験した者からすると、やはりそうだよね、という感じもあるのですが、理論として裏付けられたものは今までになかった。この理論は、2009年に発表されていますので15年は遅れている…。

このセミナーでは５つの原理に加え、周辺理論も紹介しながら、エッセンスを半日で学べるコースになっています。

６つの資本という概念がある。（１）財務資本、（２）製造資本、（３）知的資本、（４）人的資本、（５）社会・関係資本、（６）自然資本である。

これは2010年7月にイギリスで設立された世界的な非営利組織IIRC（国際統合報告評議会）の提言である。企業はこれまで財務情報を重視してきたが、これからは非財務情報（環境など）が重要であるというものだ。

グローバルで好業績の企業の試算の多くはブランドなどの無形資産である。未来は人材が創り出すという点で人的資本のマネジメントが評価される。

資本であるのでこれを有効な資産として形成しないといけない。また、人的資本など短期的成果より長期的成果を示唆するものが多い。VUCAの時代は不確実であるからこそ、長期的なビジョンというものが求められる。

人的資本でいえば、人材市場のグローバル化が進んでいる。財務資本だけでなく知的資本や社会関係資本そして人材もグローバル市場での位置づけになっている。

この人的資本であるが、優秀な社員を採用したいというだけでは対策にならない。優秀な社員が育つ制度や運用、イノベーティブな人材が参加したいと思えるような制度や運用が求められる。

Human Resource Management

There are six concepts of capital. (1) Financial capital, (2) manufacturing capital, (3) intellectual capital, (4) human capital, (5) social and relational capital, and (6) natural capital.

This is a recommendation of the International Integrated Reporting Council (IIRC), a global non-profit organization established in the United Kingdom in July 2010. Companies have been focusing on financial information in the past, but from now on, non-financial information (such as the environment) will be important.

Many of the estimates of global companies that perform well are intangible assets such as brands. The management of human capital is evaluated in terms of the future being created by human resources.

Since it is capital, it must be formed as an effective asset. In addition, there are many indications of long-term outcomes rather than short-term outcomes, such as human capital. Because the age of VUCA is uncertain, a long-term vision is required.

In terms of human capital, the globalization of the human resources market is progressing. Not only financial capital, but also intellectual capital, social capital, and human resources are positioned in the global market.

This human capital is not enough to recruit excellent employees. There is a need for systems and operations that nurture excellent employees, and systems and operations that encourage innovative human resources to participate.

I developed the Entrepreneur Resources Program in 1999. It was a project in collaboration with a certain incorporated association. This is because the entrepreneurship rate was higher than the entrepreneurship rate as a problem consciousness at that time. I think that a good society is one with many opportunities. It was developed while conducting research on innovation human resources development by going to Croton Building and leading European companies. It is a program in which selected human resources from each company gather to create a new business plan. While holding the 1st term (annual program), the 2nd term, and the 3rd term, this was a training program and did not actually start a business. Feelings are things that pass each other. It was just like a boot camp, such as actually going out and making a concrete business plan such as conducting a field survey, conducting a financial simulation until the day before the presentation, and having investors give points on that day. After the recital, everyone returns to their company and does their usual work, just like after the festival. I quit the general coordinator in the 6th term. E.H. Shine separates external mission-oriented and internal mission group-oriented leadership. If you dare to say it, you can call it Creation and Management (PDCA). It is said that these two are achieved by different leaders, and subordinates also recognize (classify) that there are two types of leaders. Leader and warrior, founder and staff. Masaru Ibuka and Akio Morita, Soichiro Honda and Takeo Fujisawa. Historically, Oda Nobunaga was Takugen Soon, Hideyoshi was Yakuin Zensou, and Takeda Shingen was Kansuke Yamamoto. The other day, I had an opportunity to hear the stories of four venture business owners. What all four had in common was that close friends and family started a business, and starting a business was normal. I also started a business in New York. The atmosphere was different on the west and east coasts, but entrepreneurship was normal, lifestyle-like, and cultural-like. The people who gathered in the first entrepreneurial human resources program may have been a staff type, not an entrepreneur type. Companies want good people, but goodness and creativity are different. The former may produce reason and order, while the latter is destruction and creation. Most people can’t do what they haven’t done even if they understand it. It may be a simulated experience. That’s why experimentation is important. No matter how much I read or think about it, I don’t understand it. I may not be able to tell you. It is a spirit that can only be learned by oneself.

私が起業家人材プログラムを開発したのが1999年である。ある社団法人と組んでのプロジェクトであった。当時の問題意識として起業率より廃業率の方が高かったからである。良い社会というのは、チャンスの多い社会だと思っている。

クロトンビルや欧州の先進的企業にも行ってイノベーション人材育成の研究を行いながらの開発であった。各社から選抜人材が集い、新規事業計画を創り上げるというプログラムである。1期（年間プログラム）、2期、3期と開催していくうちに、これは研修プログラムであって実際に事業を興すものではなかった。想いというのはすれ違うものである。

実際に外に出てフィールド調査を行うなど具体的な事業案を出し、発表会前日まで財務シミュレーションを行い、当日では投資家に点数を付けていただくなどブートキャンプさながらであった。発表会が終わると祭りの後のように皆自分達の会社に戻り、いつも通りの仕事をする。私は6期で総合コーディネーターを辞めた。

E.H.シャインは外的任務指向と内的任務集団指向のリーダーシップを分けている。敢えていうなら創造と管理（PDCA）といえる。この２つは異なったリーダーによって達成されるとしており、部下もリーダーには2種類いると認識（区分）している。指導者と軍師、創業者と参謀。井深大と盛田昭夫、本田宗一郎と藤澤武夫。歴史的には、織田信長に沢彦宗恩（たくげん そうおん）、秀吉には施薬院全宗、武田信玄には山本勘助といった具合だ。

先日或る機会があってベンチャー経営者4人の話を聞くことができた。4人に共通していたのは、身近な友人や家族が起業していることであり、起業は普通だったということだ。私もニューヨークで起業した。西海岸と東海岸では雰囲気は違うが、起業は普通であったし、ライフスタイルのような、文化のようなものであった。

最初に行った起業家人材プログラムに参集された方達は参謀タイプであって起業家タイプではなかったのかもしれない。企業は優秀な人を求めるが、優秀さと創造性は異なる。前者は理性と秩序を生み出すかもしれないが、後者は破壊と創造である。

人は理解してもやったことにないものは大概、出来ない。疑似体験でもよい。だから実験が大事なのだ。それは本をいくら読んでも考えてもわからない。教えられないことがある。自ら体得するしかない応心である。

I gave a lecture on reliability accumulation theory. Data fraud continues to be a hot topic in the world. Why do we systematically do things that undermine the credibility that underlies our business? It is a co-dependent emotion. In the organization to which I belong, I do not want to be left out, so I am convinced and obey. A person is the animal that tells the most subtle lies to himself. At the nine levels of identity, it is the third relationship. “Because of the strong co-dependent emotions, I am willing to do anything to get the feeling of being part of a team.” “Because I prioritize affiliation, I sacrifice truth and creativity.” “Loyalty to groups such as colleagues. However, it outweighs the loyalty to the organization. ”This is the result of prioritizing one’s own interests over society. According to social psychologist E.P. Hollander, there are five steps to gaining trust from followers in the legitimacy of leadership. Conformity, competence, accumulation of trust, expectations for change and true credibility. To gain true trust is to make a difference. It can be said that it is a shambles. It is to autonomously change the inside to respond to changes in the external environment. Drucker stated in “Earning Trust is a must” in his leadership: It is a belief in integrity. A leader’s action and a leader’s professed beliefs must be congruent, or at least compatible. Effective leadership – and again this is very old wisdom – is not based on being clever; it is based primarily on being consistent. Is Integrity translated as sincerity? Confidence in sincerity. He also states that: “We value sincerity, not cleverness.-A person who lacks this sincere qualities is dangerous to the organization, no matter how lovable, well-helped, friendly, competent and smart. It is ineligible as a boss and a gentleman. “(From” Philosophy of Work “) The person involved in Japanese authority is not a gentleman, but prioritizes only the interests of himself and the group to which he belongs. It will be shown to the world. Of course, not all are. The boss who tolerates injustice may not have experienced a true shrine. He will take risks himself and will not take on challenges. What is needed for education in Japan today is identity. Seriousness rather than excellence.

信頼性蓄積理論に関しての講義をした。世間では、相変わらずデータ不正が話題になっている。何故、ビジネスの根幹をなす信頼性を壊すようなことを組織的に行うのだろうか。

共依存情動である。自分が所属している組織において、仲間外れにされたくないから納得して従うのである。人は自分に最も巧妙な嘘をつく動物である。

アイデンティティの９段階のレベルでいえば、３番目の人間関係にあたる。「共依存情動が強いので、チームの一員という感覚を得るために何でも喜んで行うことがある。」「所属を優先するため、真実と創造性を犠牲にする。」「同僚などの集団に対する忠誠心が、組織に対する忠誠心に勝ってしまう。」社会より自己の利益を優先した結果である。

社会心理学者のE.P.ホランダーによれば、リーダーシップを発揮する正当性をフォロワーから得られるには、つまり信頼を獲得するのは、５つのステップがあるという。同調性、有能性、信頼の蓄積、変革への期待そして真の信頼性だ。

真の信頼を獲得するのは変革を起こすことである。それば修羅場といえる。外部環境の変化に先んじて対応するために内部を自律的に変革することである。

ドラッカーはリーダーシップの中の“Earning Trust is a must”で次のように述べている。

It is a belief in integrity. A leader’s action and a leader’s professed beliefs must be congruent, or at least compatible. Effective leadership – and again this is very old wisdom – is not based on being clever; it is based primarily on being consistent.

Integrityは真摯さとでも訳そうか。真摯さへの確信である。

また、次のようなことも述べている。“頭の良さではなく、真摯さを大切にする。～この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに人好きで、人助けがうまく、人づきあいがよく、有能で頭が良くとも、組織にとって危険であり、上司及び紳士として不適格である。”（「仕事の哲学」より）　　日本の権威に関わる者は紳士ではなく、自己及び所属する集団の利益のみを第一優先しているということを世に示していることになる。勿論、全てがそうだとは言わない。

不正を容認する上司は真の修羅場を経験していないのだろう。自らリスクを取る、挑戦をすることはしないのだろう。今の日本の教育に必要なものはアイデンティティである。優秀さより真摯さである。

Maybe some people aren’t interested in Drucker, so please go out with me. P.F. Drucker told knowledge workers: “The first step for knowledge workers to achieve results is to record how they actually spend their time. The important thing is to record. Record in real time, not later by memory. That’s it. “” How many outputs did you produce yesterday for 8 hours? Was the time you invested there healthy? “” How many outputs did you produce for 40 hours last week? Was the time you invested in? ”Few people can answer this question. Consider the strategy from the external environment. But innovation is internal. It is indispensable to grasp the current trends. Isn’t it unfavorable in terms of organizational culture that there is no choice but to change due to external pressure? About 20 years ago, IBM Chairman Lou Gerstner said. “I know the strategy, the question is whether I can execute it.” If you can’t decide or plan, a valuable strategy doesn’t make sense either. Drucker says. “Many work advice starts with planning. It’s really plausible. The problem is that it doesn’t work. The plan remains on paper and ends unintentionally.” The driving force of innovation is knowledge. It is in introspection. And the basis may be looking back on time.

ドラッカーなど興味はないという方もいるだろうか、まあ付き合ってください。

P.F.ドラッカーは知識労働者に対して次のように述べている。「知識労働者が成果をあげるための第一歩は、実際の時間の使い方を記録することである。大切なのは、記録することである。記憶によってあとで記録するのではなく、リアルタイムに記録することである。」

“昨日８時間、あなたは幾つのアウトプットを出しましたか。そこに投資した時間は健全でしたか。”　“先週４０時間、あなたは幾つのアウトプットを出しました。そこに投資した時間は健全でしたか。”この問いにこたえられる人は殆どいない。

外部環境から戦略は考察する。しかし、イノベーションというのは内なるものである。時流を掴むことは欠かせない。外圧で仕方なく変化せざるを得ないというのは組織文化的に好ましくないのではないか。

２０年ほど前、IBM会長ルイス・ガースナー氏はいった。「戦略はわかっている、問題は徹底実践（execution）できるかどうかだ。」決めたことができない、計画したことができないとなれば、価値ある戦略も意味をなさない。

ドラッカーはいう。“仕事に関する助言というと、計画しなさいから始まるものが多い。まことにもっともらしい。問題は、それではうまくいかないことにある。計画は紙の上に残り、やるつもりのないまま終わる。”

イノベーションの原動力は知的内省にある。そしてその基本は時間の振り返りにあるのではないだろうか。

We consider these three abilities required of knowledge workers. Of course, there is human virtue at the root. We will not mention this.

Intellectual introspection is a reflection. Strategy is detected from the external environment, but innovation is inherent in nature.

Business development Especially in startups, the latter is the one who fights against wisdom and curiosity. I’ve never had both, but if I’m smarter, I won’t take any risks. Recently, research results such as future intelligence have finally come out. Without curiosity, there is no challenge.

Intellectual fitness is driven by curiosity, but requires training and tenacity.

Recently, work style reform has been a hot topic, but it seems that it has not progressed essentially from the time-saving discussions in the Shin-Maekawa report. It is good to set certain regulations and rules, but there are many people who interpret it arbitrarily.

The essence of the debate is the worth of work and the improvement of living standards, which consist of the improvement of productivity and the improvement of added value.

ナレッジワーカーに求められる能力をこの３つであると考える。勿論、根底には人徳がある。これについては言及しない。

知的内省というのは、振り返りである。戦略は外部環境から察知するものであるが、イノベーションというのは本来内発的なものだ。

事業開発特にスタートアップにおいて、賢さと好奇心が戦ったどちらが勝つかと問えば後者なのではないか。両方備えているにこしたことがないが、賢さが勝ればリスクは取らないだろう。最近になってfuture intelligenceのような研究成果がやっと出てきた。好奇心がなければ挑戦はない。

知的体力は好奇心が原動力となるものであるが、訓練と執念が必要である。

最近、働き方改革が話題であるが、新前川レポートの時短議論から本質的には進んでいないように思える。一定の規制やルールを設けることはよいが、勝手に解釈するずるい人も多い。

議論の本質は働き甲斐であり、生活水準の向上であり、それは生産性向上と付加価値向上からなされる。

There used to be a time when a father cooked red rice when he was promoted to a section chief. He was retired, often 55 years old. The retirement age has been raised to 60 and 65, probably because of the extended lifespan, or because of the effect of raising the age at which payments begin due to the financial situation of pensions. The revised Elderly Employment Stabilization Law stipulates that all desired employees should secure employment until the age of 65. The retirement age system under the age of 60 was banned in 1998, so this is a recent story. The number of 60-year-old retired companies seems to be declining below 80%. On the other hand, the retirement age of 65 is increasing at about 16%. What is the reason for those who want to work after retirement? According to a survey by the Japan Organization for Employment of the Elderly, Disabled, and Job Seekers (2015), the 1st place was “For current life … 78.5%” and the 2nd place was “Preparing for life in old age … 47.0%”. “I want to make use of my experience and abilities” was 31.8%: 5th place. Then, how many hours a week you want to work is 40 to less than 50 hours … 42.3%, 30 to less than 40 hours … 36.3%, and 20 to less than 30 hours … 6.6%. Most want full-time. We can see the current situation where we have no choice but to work. Even if you continue to work, the remuneration after retirement is often halved, which is severe. In the United States, one in four Uber drivers is over 50 years old. About 10% of Airbnb hosts are over 60 years old. The proof of this is the estimation by the National Institute of Retirement and Savings. In 2015, all US households had a median savings of $ 2,500, with only one in three workers between the ages of 55 and 64 saving more than their annual income. In Europe, one out of every two people of the same generation is working. The severity of old age seems to be similar everywhere. In other words, aging is not just a problem in Japan, but is progressing worldwide. In neighboring China, it is said that the working-age population of about 200 million people will decrease by 2020. On the other hand, looking at the employment status of young people (16 to 24 years old), we can see that this is also a difficult situation. The unemployment rate in the United States and the United Kingdom is over 20%. In Spain it is over 50%. In the EU as a whole, the unemployment rate under the age of 25 is over 20%. The situation seems even worse in the Middle East. According to a survey by the International Labor Organization (ILO), 58% of young people have abandoned their hope of “getting a good job.” In developed countries, one-third of young people under the age of 24 are dispatched laborers. Then, it is not always the case that employment opportunities will increase if a high education is received. Rather, migration to regions and countries with employment opportunities will increase. There are protectionist movements, but the movement of people is a more important issue. The biggest problem is social unrest. If young people do not have employment opportunities, they will not be physically satisfied and even the genericity of social participation will disappear. In Japan, the youth labor force is a seller’s market, but overall 40% is non-regular employment. Nowadays, work style reforms are being called for, but there is a need for a platform society that allows employees to easily obtain employment opportunities and work in multiple jobs. And it is an era in which we seriously consider a fun way of life.

昔は父親が課長に昇進すると赤飯を炊いた時代があった。定年も多くは55歳だった。寿命がのびているためか、或いは年金財政の状況で支給開始年齢の引き上げが影響しているのか、定年が60歳そして65歳と引き上げられている。改正高年齢雇用安定法では、希望する従業員全員が65歳まで雇用確保するよう定められた。60歳未満定年制が禁止されたのは1998年であるので最近の話である。

60歳定年企業は80%を切り減少傾向にあるようだ。一方、65歳定年は約16%で増加傾向にある。定年後も働きたいと思っている人の理由は何だろうか。独立行政法人高齢・障害・求職者雇用支援機構の調査（2015年）を参考にすると、1位「現在の生活のため…78.5％」、2位「老後の生活に備えて…47.0％」で「自分の経験や能力を活かしたい」は31.8％：5位である。では、週に何時間くらい働きたいかというと、40～50時間未満…42.3％、30～40時間未満…36.3％で、20～30時間未満…6.6％である。大半がフルタイムを希望しているということだ。働かざるを得ない現状が見えてくる。継続雇用になっても定年後の報酬面は半減することが多い、厳しい。

米国では、ウーバーのドライバーの4人に一人が50歳以上である。エアビーアンドビーのホストの約1割が60歳以上である。その背景を立証するものとして、米国立退職貯蓄研究所の試算がある。2015年において米国の全世帯の貯蓄残高は2500ドル（中央値）で、55～64歳の労働者で年収以上を貯金しているのは3人に一人だという。欧州では、同世代の2人に1人が働いている状況だ。老後の厳しさはどこも似たような状況のようだ。つまり高齢化は日本だけの問題ではなく世界的に進んでいる。お隣中国においては、2020年までに約2億人の生産人口が減少するといわれている。

一方、若者（16歳～24歳）の就業状態をみると、こちらも厳しい状況が伺える。米国、英国の失業率は20%を超えている。スペインにいたっては50%超である。EU加盟国全体では、25歳以下の失業率は20％超である。中東諸国にいたっては更にひどい状況のようだ。国際労働機関（ILO）の調査では、若者の58％が「いい仕事に就く」という希望を捨てているという。また、先進国では24歳以下の若者の3分の1が派遣労働という実態である。

では、高い教育を受ければ就業機会は増えるかというとそうとは限らない。むしろ、就業機会のある地域や国への移住が増えていくだろう。保護主義の動きもあるが、人の移動の方が重要な課題である。最大の問題は、社会不安である。若者に就業機会がなければ物理的充足はなく社会参画というジェネラティビティさえなくなってしまう。

日本では若者労働力は売り手市場であるが、全体的には40％が非正規雇用である。今、働き方改革が叫ばれているが、就業機会を容易に得て、マルチジョブで働くプラットフォーム社会が求められ、働く側もどのようなキャリアやライフスタイルを描くのか、より主体的で多様でそして楽しい生き方を真剣に考える時代である。