It is often called “horensou”. The offensive offices mentioned above can be very helpful in providing a fulfilling horensou. In addition, it is important that all team members are physically close together. A sense of distance between team members is very important, as too close may result in a lack of autonomy. Horensou must be on schedule for the future. The report is over and past. I think it’s already late at the meeting to see if it’s done reliably. Even if there are no such meetings within the team, I think that the leader’s big business is how to create an environment where mutual communication is fulfilling. The important thing depends on how to contact and consult. Because they are the future. It may be said that such a thing is a matter of course. But how do you contact and discuss the future (after tomorrow, not now)? The future is not over yet. How do you contact and consult about what will happen? But let’s think about it. In order to contact and consult about the future, we must always think about the future. In other words, we must always think about creating and sharing dreams, romance and value. The past cannot be modified or changed. There are various opinions about the future, and I think that there are many cases where it cannot be said to be one. There is a good chance that the opinions of experienced leaders and peers will come in, and the ideas of the members may not be adopted, which is why open and great discussions are always necessary. Those who want to be free may dislike this restriction. It’s painful. That is why future contact and consultation are important. No, leaders have a lot to do!

良くホウレンソウと言われています。充実したホウレンソウを行うには、前述の攻撃型オフィスが非常に役立ちます。加えてチーム・メンバー全員が物理的に近い位置にいることが大切です。あまり近すぎても自主性が不足する場合がありますので、チーム・メンバーの距離感はとても大切です。ホウレンソウは未来に向かって、スケジュールに沿ってのホウレンソウでなくてはなりません。報告は終わったことや過去の事です。確実に実行されたかどうかの確認は会議では既に遅いと思います。チーム内ではそのような会議は無くても、互いにコミュニケーションが充実している環境をいかにつくるかがリーダーの大きなビジネスと考えます。大切なことは連絡・相談をいかに行うかにかかっています。それらは未来の事だからです。これもそんなことは当たり前のことではないかと云うでしょう。

しかし未来の事（今ではなく明日以降）をどうやって連絡・相談すれば良いのでしょうか。未来の事は未だ終わっていません。どうなるか解らないことをどうやって連絡・相談するのでしょうか。でも考えて見ましょう。

未来についての連絡・相談を行うためには常に未来のことを考えていなければなりません。云いかえれば夢・ロマンや価値を生み、共有することを常に考えていなくてはなりません。過去のことは修正や変更はできません。

未来については様々な意見があり、一つとは言えない場合が多いと思います。

そこには経験豊富なリーダーや仲間の意見が入ってくる可能性は大きく、メンバーの考えも採用されない場合もあり、だからこそ風通しの良い、大いなる議論が常に必要なのです。自由にやりたい人はこの制限を嫌う場合があります。辛いですね。だからこそ未来の連絡・相談が大切なのです。

いやー、リーダーはやることが多いですね！

例えば、100階建てのビルの屋上から、機械ものを落とせば確実に壊れる。しかし、2階から落としたら傷はついても壊れないかもしれない。100階と2階では、リスクが大きいのは2階である。100階は確実に壊れるので損失（ロス）という。どうなるかわからないのをリスクという。

つまりリスクというのは可能性であり起こるかどうかわからない状態をさす。これを一般には”不確実”（Uncertainty）と言う。リスクが怖いのは、見えないから・わからないからである。見えないのであれば見えるようにしないといけない。よって、定量化する。通常、リスクは期待値で比較する。

2009年、リスク・マネジメントはISO化された。2018年に改定がなされている。ISO 31000では６つとの特徴と11の原則と提示している。

特徴１　リスク・マネジメントの原則の提示～組織のリスクの成熟度を測定する

特徴２　リスクの定義～negativeとpositiveの両方を管理対象

特徴３　主体的な取り組みとして～自ら作り、理想に近づけること

特徴４　原則優先　パフォーマンスより原則を優先

特徴５　リスク・マネジメント・フレームワークの提供～プロセスとフレームワークが提供

特徴６　アカウンタビリティ～リスク・オーナーを置く

原則１　リスク・マネジメントには価値創造と価値保護の側面

原則２　リスク・マネジメントは独立した業務ではなく、不可欠な機能

原則３　リスク・マネジメントは、意思決定者の意思決定を支援するもの

原則４　リスク・マネジメントによって、不確かさに積極的に対処できる

原則５　リスク・マネジメントは、体系的かつ組織的で、タイムリーに行うもの

原則６　リスク・マネジメントは、利用可能な最良な情報に基づくもの

原則７　リスク・マネジメントは、組織に合わせて作るもの

原則８　リスク・マネジメントは、人的及び文化的要素を考慮にいれるべき

原則９　リスク・マネジメントは、理解しやすく、かつ、人々が参加できるもの

原則１０　リスク・マネジメントは、ダイナミックで繰り返し行い、変化に対応できるもの

原則１１　リスク・マネジメントは、組織の継続的改善を容易にするもの

私見であるが、リスク・マネジメントというとコストというイメージがあるが、原則１で価値創造に資するものとしている。これはベンチャーマインドに通じるものがある。そもそもリスクのない経営はない。

（参考）ベンチャーというとハイリスク・ハイリターンをイメージするが実際は異なる。

下図は、ISO 31000で紹介されてるリスク・マネジメントのプロセスである。

（ISO3100:2009 リスク・マネジメントの国際規格（日本規格協会）を参考に作成）

リスク・マネジメントはISO 31000で規格化されている。日本では危機管理とセットで議論されることが多い。危機管理はリスクが発生した後の対処であり、リスク・マネジメントはリスクが発生する前の予防をいう。

企業や組織の経営においてリスクのないものはない。リスク・チェーンが示すように、リスクの影響は、短期的とは限らず、長期的に影響し、必然的な結果（consequence）をもたらす。バタフライエフェクトである。

リスク・マネジメントを体系的そして可能であれば定量的に把握・分析しておく必要がある。

このサイトではリスク・マネジメントを多面から取り扱う。

Risk management is standardized in ISO 31000. 　It is often discussed as a set with crisis management. Crisis management refers to the response after a risk occurs, and risk management refers to the prevention of a risk before it occurs.

There is no such thing as a risk-free management of a company or organization. As the risk chain demonstrates, the impact of risk is not necessarily short-term, but long-term, with inevitable consequences. It’s a butterfly effect.

It is necessary to understand and analyze risk management systematically and, if possible, quantitatively.

This site deals with risk management from multiple aspects.